奏响“黄河铁军”高质量发展新乐章

本站12月19日讯   2022年，山东黄河河务局提出“双高六出”理念，为山东黄河工程集团有限公司综合施治、体系性改革奠定了基础、指明了方向。山东黄河工程集团深入思考摆脱困境、重塑品牌的路径，提出了改革的思路，“五项改革”应运而生。

经过一年的具体实践，“五项改革”举措基本落地，改革的四梁八柱已搭建完成，形成了全面发力、多点突破的良好局面，“改”出新活力，“革”出新动力，集团竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力进一步增强。2022年中标项目61个，合同额42.93亿元，同比提升26.3%，其中自营项目14个，合同额5.4亿元，自营率同比提升3.5倍；完成施工产值25.18亿元，同比增长22%；3个工程项目荣获省级荣誉；集团通过省级文明单位初步验收，各项工作呈现新气象。

“精简高效、优化职能”为弦 奏响机构改革前奏曲

“部门之间的沟通更顺畅了，工作效率更高了。”这是实施机构改革以来，工程集团职工们的普遍反响。多年来，集团机关一直沿用14个部门和2个中心的机构设置，随着集团的发展和业务调整，部门多、业务重复、职能交叉、效率低下的现象突出，一定程度上影响了工作的开展。

为打造适应市场的现代化管理模式，机构改革作为“五项改革”的序章，拉开了集团改革发展的大幕。

机构改革按照主业明晰、业务协同的原则，采用大部门模式，将集团总部内设的14个部门归类整合为9个，8个直属单位精简为6个，2个管理类中心调整为经营性机构，部门职责重新进行了梳理划分。部门整合前，一体化管理体系和安全生产标准化分别由2个部门主办，相关内容存在共通，大量基础资料重复收集整理，降低了工作效率。采用大部门模式办公后，做到人员、信息、资料共享，互相配合、共同完成各阶段的相关工作，大幅提高了工作效率，顺利通过一体化管理体系和安全生产标准化认证，为经营投标奠定了坚实的基础。

为稳步推进改革各项工作，集团成立改革领导小组，召开专题会议、组织调研等60余次，充分征求职工意见建议，集团上下统一思想、统一认识、统一行动，正确理解改革的重要意义，切实提高政治站位、增强大局意识，各司其职，形成抓改革、促发展的合力。同时，集团注重关心职工切身利益，及时回应职工关心的问题，妥善安排好职工分流、调整等工作，采用设置改革过渡期和归口管理部门召集人的方式，实现改革平稳过渡。

“统一管理、提质增效”为弦 奏响管理机制改革协奏曲

资源再多，整合不了就是浪费，力量再强，一盘散沙毫无作用。要实现资源力量整合、打捆，步调一致、形成共识才是制胜法宝。

集团拥有水利水电、公路工程施工总承包双一级资质，公路路基工程、公路路面工程、桥梁工程专业承包一级资质，但集团各分公司多为独立运营的老单位，各成体系、各自为战，观念转变慢、思路放不开，经营策略、施工管理、工资机制不统一，导致项目投标互相干扰、施工标准不规范、干部交流存在壁垒等问题。

为扭转被动局面，改革领导小组精准把脉，该集团出台了《统一管理提质增效管理机制改革的指导意见》，对各分公司经营区域进行统一划分，避免内部无序竞争，深耕区域市场，提升经营效率，实现滚动经营，为长远发展奠定了基础。对施工管理流程进行统一规范，明确了各级各岗的管理职责，严控施工管理中产生的风险。在物资采购、工程保险、设备租赁等方面实行统一采购、统一调配、统一管理，发挥集约化优势，提升了资金资产使用效能，堵塞了管理漏洞，防范了廉政风险，减轻了项目部精力，降低了成本费用。对法律事务进行统一管理，建立重点案件台账，班子成员分包负责，专班推进，实现案件全过程、全链条实时监控，保障了办案质量，多项案件取得重大突破。对人员进行统一管理，干部人事档案应审尽审，提拔、轮岗、交流干部34人次，充实了集团总部及4个直属单位领导班子，优化了干部队伍年龄和专业结构；打造“项目管理系统”，97个项目在系统中立项，1350余个合同录入系统，强化审批监督，简化审批流程，市场开发、施工管理、资金监管等一网统管，实现管理科学化、信息化、实时化、规范化。

“去机关化、强项目部”为弦 奏响工程处管理模式改革进行曲

“五项改革”前，工程集团各分公司依然沿用事业单位管理模式，均设有自己的机关部门。臃肿的机关部门产生了人浮于事、冗员过多、项目管理人员不足等问题，有的公司经营效益停滞不前，有的公司经营效益逐年下滑，项目管理问题频发，影响了公司在职工、市场中的形象，稳步推进“去机关化”，强化“项目部”已经到了非改不可的地步。

为推进分公司“去机关化”，改革领导小组多次到分公司座谈交流，广泛征求职工意见建议，形成了改革方案，做好“去机关化”的“加减乘除法”，为分公司在业务上“加”压，在管理上“减”负，在效能上“乘”倍，在作风上“除”尘。将各工程处统一更名为分公司，大幅削减分公司的机关职能，仅保留了2个部门。结合经营实际，组建了3至5个区域经营施工管理一体化项目部，各区域项目部均设立了组织机构和固定的办公场所。各分公司机关由原来的30余人减少至10余人，大部分机关人员派往经营施工一线，强化项目部力量。分公司各部门和区域项目部之间职责明确、分工合理，工作职责得到高效落实，职工工作作风及精神面貌有了很大转变。改革以来，各分公司主动出击，在河北大城中标9.47亿元河道综合治理项目，在广东东莞中标6.3亿元供水项目；在山东济南长平滩区实现“二次经营”，首次中标水利工程维修养护项目；充分准备参与黄河内部工程，中标1.49亿元黄河下游涵闸改建工程位山闸项目。

“以岗定薪、质优薪高”为弦 奏响薪酬制度改革创意曲

薪酬是激发职工积极性创造性、增强企业竞争力的最重要因素，是企业吸引、留住和激励人才的核心手段，是企业实现稳定、健康、快速发展的重要条件。该集团从2019年开始实施企业工资决定机制改革，全面实行了企业负责人年薪制，经过多年实践，整体运行情况良好。

为建立与绩效挂钩的薪酬体系，充分调动职工积极性，集团刀刃向内、破字当头、迎难而上，打破职工大锅饭思想，在直属单位中推行领导班子年薪制和工资总额控制，在全集团范围内推行与单位效益、工作质量相结合的薪酬机制。同时实行月度绩效考核制度，将年度工作目标细化到每月之中，改变以定性为主的粗放式考核模式，对工作进度、完成质量、部门表现等随时掌握，以精细化的考评模式，达到“管理到位、指标精准、处置有措、交办迅速”的目标，为薪酬体系建设提供了强有力的基础支撑。新的薪酬体系通过灵活的机制，把政治强、业务精的职工推到重要岗位上，让他们充分展示个人能力和工作水平，同时享受相应合理的待遇，敞开公平竞争渠道，形成一种“比、学、赶、超”的良性竞争气氛，倡导以能力和贡献为核心的公平竞争，真正实现人和事、能和位的优质组织。

“严防严控、治本强基”为弦 奏响纪检监察体制改革交响曲

监督是纪检监察部门的第一职责，但关键要在推动治理上见成效，要在服务单位高质量发展上见实效。企业党组织能力建设、经营管理工作等各方面合规开展，都离不开纪检监察工作的保驾护航。无论是企业改革发展面临的新形势还是新时代赋予的新使命、新任务，都要求企业纪检监察工作展现新气象、新作为。

为进一步将监督触角向施工一线延伸，集团纪检监察体制改革应运而生。为加大改革推进力度，集团纪委书记挂帅兼任纪检监察部门主要负责人，在直属各单位设置了纪检监察专员，由班子副职担任或按班子副职进行了配备，并兼任本单位的纪检委员。在监管任务较重的单位至少配备1名专职纪检监察员，在其他单位设置1名兼职纪检监察员，在重点施工项目部配备1名临时纪检监察员，打造了集团纪委、直属单位、项目部三级一体的纪检工作体系。在落实好上级纪检监察部门工作要求的同时，将工作重心转移到日常监督和内部监督上。建立定期沟通机制，明确集团党委与纪委沟通会商机制，推动“两个责任”贯通融合、同向发力。推进纪检专责监督与业务部门职能监督相结合的联席会议制度，促进信息共享和工作互通，将经营开发、施工管理、大宗物资采购、重大资产处置等纳入监督责任清单，改革以来开展采购监督10余次，促进了采购的公开、公正和透明，降低了廉政风险，提高了采购质量。建立项目立项审查、施工全过程监督、完工审核审计、奖惩兑现、问题项目追责的全流程“督考问”体系，对2个项目启动问责机制，对部分干部进行问责处理，切实发挥体系作用，敢于较真、敢于担责、敢于碰硬，及时发现遏制苗头性问题和倾向性问题，为集团改革发展创造了清正、清廉、清朗的良好发展环境。

为奋楫者先，为变革者强。“五项改革”只有起点没有终点，在高质量发展的道路上，山东黄河工程集团有限公司将继续落实“双高六出”工作理念，扎实谱写“五项改革”后续乐章，着重在完善结构、优化运行和监督考核方面下功夫，围绕重大风险、重大困难、重要问题进行深层次挖掘，探寻事关集团发展的主要目标、主要任务、主要举措，持续增强集团发展内生动力，提升企业核心竞争力，推动企业做强做优做大，为经济高质量发展贡献“黄河铁军”力量。（辛世杰  张汶洲）